找對人，做對事─「智慧財產局」應主辦「文化創意產業」相關業務
出版日期：
2009-01-22
刊登日期：
2009-01-22
編著者：
李戊崑Lee,Wuh-kuen
頁碼：
88
裝訂規格：
0
內容：
一、前言──文化創意產業(Culture and Creative Industry)所面臨的困境
（一）迷霧森林
在行政院提出「挑戰二零零八：國家發展重點計畫」之後，創意經濟可說是正式登上了台灣的經濟舞台，「創意」成為擔綱的主角，不再被當作是裝飾用的布景。政府如火如荼地制定各種創意經濟的推動政策與機制，報章雜誌上也隨時可以看到相關實際案例的報導，以及對不同觀點與問題的探討。然而在這熱鬧的門面背後，卻隱藏著深層的困惑與焦慮，因為創意本身在人們的印象中一直是一個很神秘的、天馬行空的東西，或者是屬於少數人（有天份的人）、少數行業（如廣告、設計等）的專利，根本無法理解為何創意可以勝任當代經濟核心動力的角色；尤其一般討論所呈現的，往往是片段的觀點與看法，創意經濟在台灣相當欠缺整體的論述和說明。於是，在沒有清楚的認知輪廓下，台灣創意經濟的推動似乎走入了迷宮，不僅行動上猶豫不定，還不時出現跌跌撞撞的窘境。而劉維公又指出：帶動經濟長期發展的不是單純的科技與知識，而是人類行為與社會組織在日常生活中的轉變。…創意是無所不在的，但如何導引成經濟的動力來源，是需要強大的制度結構作為支撐。理查‧佛羅里達（Richard Florida）稱之為「創意的社會架構」（the social structure creativity）。該架構由三部分組成：第一是適合科技創意與企業的新體系；第二是創新以及更為有效的貨品與服務生產模型；第三是有利於創意的社會、文化與地理氛圍（例如，吸引創意人的生活型態或鼓勵前衛藝術的文化制度等）。
文化創意產業的原始創作成本高，但是再複製的成本低。截至目前為止，投資的風險高，但也可能有意想不到的超額利潤。盜版成本相對偏低，各國在智慧財產權的保障普遍不夠完整，文化產品和低價享用文化產品之間有著矛盾的情緒。部分企業缺乏專業提昇能力，對不同區域及產業來說，政策難以周延。企業與文化工作者之間的距離仍遠，學校教育內容與時代需求的可能落後。文化創意產業產品面臨輸出和群聚效應建構的相關問題。 其中，「人力資源」所誘發「智慧財產」的品質優劣與數量多寡，便是決定文化創意產業成敗的癥結。
（二）施振榮知人善任，掌握研發、品牌行銷
近20年來，施振榮帶領宏基集團努力開拓acer和Banq等巨集基全球電腦品牌，工作佔據施振榮的大半人生，射手座的他把工作與學習當作最大興趣。去年全年，巨集基全球電腦出貨量繼續名列世界第五大，成長率為34.5%，位居前五大廠牌之冠（第四季排名第四，僅次於戴爾、惠普及前IBM，今年應該是宏基與新聯想爭第三名）。去年在泛歐地區巨集基大獲全勝,電腦出貨量位居第三，筆記本電腦銷售量躍居第一，比前年增加62.2%。
他十多年前首創「微笑曲線」理論，提出科技公司應聚焦掌握研發、品牌行銷兩個主軸，當初受人譏笑。退休後，卻成為不爭的現實。巨集基電腦把製造外包出去，預備完全轉型為一家品牌與研發公司。施振榮明白表示，「知識經濟沒有什麼E（earnings，傳統的獲利），都是靠人而已，沒有需要再做大的投資。」他提出ROH（return of human resources，人力回報率）的概念，就是計算企業每個人的獲利程度，來評判一家公司是否成央C
施振榮在位時幾乎不裁員。如果事業部門發展不良，他就會替那部門員工或主管，在泛宏基集團中，尋找更合適的職位。明基電通公司董事長李焜耀脾氣火爆，常常與施振榮意見相左，或提出尖銳批評，只有施振榮能用其強項，一點也不介意。2000年，新加坡上市公司宏基電腦國際因為業績不良，在新加坡下市。宏基就把陳友忠等四、五名主管分別派到上海、美國、臺灣、新加坡、印度，負責宏基集團的風險投資專案。不斷製造企業大將，與施振榮不藏私的領導風格，休戚相關。除了施振榮外，泛宏基大將如雲：王振堂（宏基電腦董事長）、李焜耀（明基電通董事長）、林憲銘（緯創資通董事長）、盧宏鎰（智基創投董事長）、莊人川（智融美洲董事長）等，都獨當大局。